天泽集团坚持问题导向的改革之路-九游会体育官网登录

张晓宏   李国涛

 
　　习近平总书记指出：“改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。”改革的议题由“问题”决定，改革的路径因“问题”选择，改革的成效以“问题”是否解决来评判。最近我们对天泽集团改革发展历程进行了一次回顾和总结，发现天泽集团在推进企业改革中，将不同发展时期遇到的突出问题作为改革的议题，根据不同问题选择不同的改革路径，使改革成为企业不断发展壮大的强大动力。他们的经验值得深思和借鉴。

　　天泽集团的改革历程大致可以归纳为以下几个阶段。

　　一、第一轮改革：初步建立起现代企业制度

　　天泽集团的前身晋城第二化肥厂始建于1977年，是当时的晋城县委为了建成大寨县，满足全县83万亩耕地、年产5亿斤粮食、上缴国家1亿斤商品粮的用肥需求而兴建的。1979年建成投产后，恰逢国家开始改革开放，在上世纪80年代，企业先后进行了“扩权让利”、“联产计酬”、“承包经营责任制”等改革。但这些改革并没有真正触动企业的产权，没有解除计划经济体制对企业的束缚，企业的生产经营还是严格按照政府下达的计划进行，企业生产需要的人、财、物统一由政府按照计划调配，产品按政府计划调拨。一切行动听政府指挥，企业没有生产经营自主权，积极性、创造性受到极大抑制。

　　1993年党的十四届三中全会通过了具有历史意义的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用，要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。在这一《决定》指引下，国有企业的改革开始由放权让利、政策调整进入到转换机制、制度创新的阶段。国务院和各地先后选择2700多家国有企业进行建立现代企业制度试点，推行公司制、股份制改革。国企改革在全国各地风生水起，方兴未艾，先后涌现出邯郸钢铁总厂等一批在市场竞争中经济效益连年提高的先进典型。不甘落后的天泽集团领导也从自身实际出发，开始在企业内部推行中层以上干部民主推选、职工工资联产计酬，内部服务机构承包经营等改革。但所有这些改革终因没有触及所有制问题，收效甚微，企业发展的动力和活力仍然不足。

　　经过不断向上级机关申请，天泽集团1997年3月终于被列为晋城市当年国企改制的试点。天泽集团紧紧抓住这次机会，在深入调查，反复研究的基础上，决定采用存量折股，增资扩股等办法进行部分产权改革，就是将经评估后企业的净资产折为国家股，并吸收社会法人和企业内部职工入股，组建有限责任公司。1998年5月有限责任公司成立，公司注册资本1588万元，其中国有经营性净资产821.65万元，占注册资本的51.74%；吸收职工出资466.41万元，占注册资本的29.37%；社会法人出资300万元，占注册资本的18.89%。公司建立了股东会、董事会、监事会，董事会聘任了总经理、副总经理。至此，企业产权基本明晰，经营管理逐步规范，初步建立了现代企业制度。公司董事会是公司的决策机构，对公司的发展、经营拥有决策权。在新的法人治理结构下，经营者对股东负责，对企业经济效益负责，对国有资产保值增值负责。职工入股后真正成为企业的主人，有了直接参与企业决策的权力。生产者和经营者的积极性被极大地调动起来，活力大增。经过1998—2000年三年时间的实践，天泽集团合成氨的年生产能力由4万吨发展到8万吨，年产值由3567万元增加到10002万元，2000年实现利润911万元，利润年均增长率33.4%。期间，顺利完成24万吨碳铵转产10万吨大颗粒尿素项目,建成了华北地区第一套大颗粒尿素装置，实现了产品优化升级的历史性大跨越，为企业进一步发展夯实了基础。

　　二、第二轮改革：兼并重组实现低成本扩张

　　产权制度改革后，企业突破了计划经济束缚和所有制局限，干部职工做大做强做优企业的愿望更加强烈。但随着国家经济市场化进程加快，如何增强企业发展实力，提升市场竞争力又成为天泽集团亟待解决的问题。

　　增强企业实力，提升企业竞争力，首先必须扩大企业的规模和产能，但天泽集团却缺乏相应的条件。首先发展空间不足。原二化占地80亩，经挖潜改造，产能扩大到合成氨年12万吨、尿素年20万吨后，空间已呈饱和的状态。更为严重的是随着晋城市市域面积的扩大，原厂区已经处于市中心，周边居民对企业影响他们日常生活意见很大，强烈要求搬迁。其次企业扩大规模必须有充足的资金，但企业自有资金有限，社会融资又要承担较大的成本，且存在一定的风险。此时敏锐的天泽人发现了一个千载难逢的机会，巴公镇附近的6013工厂因持续亏损业已停产，有跨行业联合合作的意向。6013厂是中国人民解放军总后军需部生产管理部所属的企业，始建于1970年，位于巴公镇北板桥村北，占地面积14万平方米，有一条年运输能力40万吨的铁路专用线。经过多次协商，双方达成合作协议，天泽集团通过吸收式兼并，6013厂所有职工和离退休人员由天泽集团接收安置，4800万债务双方承担。1999年底兼并完成。

　　兼并6013厂为企业发展开辟了更大的空间，但扩大规模新上项目还需要解决资金问题。怎么办？天脊集团（原山西化肥厂）以生产复合肥为主，年产30万吨合成氨，54万吨硝酸，90万吨硝酸磷肥和100万吨硝酸磷钾，是当时我国最大的硝酸复合肥生产基地。两个集团公司通过多次协商沟通，签订合作协议，天脊集团以现金入股4600万元，与天泽集团联合发展。使天脊集团的资金、技术、品牌、市场优势与天泽集团的资源、产品、管理优势相结合，在2002年11月又开始上了“18•30”项目（18万吨合成氨30万吨大颗粒尿素），2003年12月建成投产，在较短时间内实现了低成本扩张。到2004年，天泽集团合成氨生产能力达到33.2万吨，年产大颗粒尿素52.65万吨，年实现利润21036万元，较2003年的4165万元大幅增长405%。2005年利润再上新台阶，达到30147万元，同比增长43.31%。天泽集团一举成为山西当时最大的大颗粒尿素生产企业和全省煤化工行业的一面旗帜。
三、第三轮改革：不断优化股权，形成混合型所有制结构

　　天脊集团的加入极大地增强了天泽的实力，促进了企业快速发展，但股权构成不合理仍使企业的发展受到明显的制约。突出表现是股权构成单一，以生产经营者为主，作为第一大股东的天脊集团占到40.51%，晋城市经贸资产经营有限公司占39.31%。这样的股权结构使企业的经营能力和抗风险能力受到一定的影响。这一问题很快就暴露出来。兼并6013工厂后，天泽集团准备实施8万吨合成氨10万吨硝酸技改项目，与天脊集团联合后，为避免同质化竞争，天脊集团提出停止天泽集团8万吨合成氨10万吨硝酸项目，并将它改为年产18万吨合成氨30万吨大颗粒尿素项目。但两年后的2003年10月，天脊集团在高平市却投资16亿元开工新建40万吨氨醇、60万吨大颗粒尿素项目，客观上与天泽公司形成了同业竞争，它必然会影响天泽集团的发展。经双方协商并经有关部门同意天脊集团选择了退出。通过与天脊集团4年的合作，天泽集团实现了借力发展，天脊集团也得到3亿元的高额回报，达到互利共赢的目的。

　　天脊集团的退出，促使天泽进行深刻的思考，认识到企业要发展，必须进一步克服股权结构的缺陷，解决一股独大的问题，形成股份多元，相互制衡，有序进退的股权结构和股份制度。经过多方调查和运作，公司先后引进深圳兴悦、北京基洛夫、深圳金晋和安徽辉隆等投资者。2009年公司又成功引进沁和能源股权资本15000万元，有效地理顺了企业原料煤供应的渠道。至此天泽集团的股东中既有了化肥制造者，又有了原料煤以及市场营销商。从所有制结构看，形成了国有资本、集体资本、非公有资本的交叉持股、有机融合的混合所有制。到2013年底，天泽集团拥有总资产358160万元，是1998年改制时的77倍多；净资产161501万元，是改制时101.7倍；氨醇产量1197599吨，是改制时的39.7倍；尿素产量1895326吨，是2000年转产尿素时的34.93倍；实现工业总产值383330万元，是1998年改制时的107.47倍；1998年改制以来累计实现利润314694万元，上缴税金117062万元。同时，政府投入的资本也得到了保值增值，仅市属国有股历年累计分红就达41644万元，加上现市属国有股账面价值34396万元，总计达到76040万元，较历年实际投入的5522万元增值12.77倍。广大员工同样分享了企业改革发展的成果，职工收入由1998年的人均8117元增长到2013年的53886元，年均递增13.45%。同股同权同利，持有公司股份的员工每年还有丰厚的分红收益。

　　四、天泽集团坚持问题导向改革的几点启示

　　天泽集团坚持以问题为导向不断深化改革，企业发展动力持续增强，潜在活力不断释放，发展更加健康持续。给我们带来了许多有益的启示。

　　启示之一：深化改革，必须抓住束缚和制约企业发展的突出矛盾和主要问题。事物就是矛盾和问题的共同体，发展的过程就是解决矛盾和问题的过程。旧的矛盾和问题解决了，新的矛盾和问题又出来了，不断解决矛盾和问题，不断推动事物发展。矛盾和问题又是由多方面因素构成的，解决矛盾和问题要在主要矛盾和关键问题上下功夫，主要矛盾和关键问题获得突破性解决，其他矛盾和问题就会迎刃而解。从天泽集团的改革历程我们可以清楚地看出：九十年代初期企业禁锢在计划经济框架内，企业想干的事不能干，企业不想干的事又不得不干，企业完全处于被支配地位，突破计划经济体制制约是当时的主要矛盾和问题，企业抓住这个问题，及时进行了现代企业制度改革，调动了经营者和生产者的积极性。后来又先后遇到了规模亟待扩大、发展如何持续等问题，企业又及时开展了兼并重组和优化股权方面的改革。正是解决了一个又一个“拦路虎”，天泽集团才一步一个新台阶。

　　启示之二：企业改革要不断深化，不断推进，不能毕其功于一役。企业生产经营活动不断发展，市场条件不断变化，矛盾和问题也在不断地产生。因此，改革只有进行时，没有完成式。天泽集团三轮改革的实践，就是围绕不同时期出现的不同问题不断把改革引向深入，最终形成了科学合理的混合所有制结构。当前，经济进入新常态，发展面临新环境，需要我们坚持不懈地推进改革，不断地用改革的办法来解决发展中的问题，以改革增动力，以改革促发展。

　　启示之三：推进企业改革必须要有一个善于抢抓机遇、敢于担当的领导团队。天泽集团三轮改革都是在天泽集团董事长及其领导团队的带领下完成的。贾根柱董事长长期在化肥企业摸爬滚打，懂经营善管理，有敏锐的观察问题和捕捉机遇的能力，有丰富的工作经验、坚忍不拔的领导意志和过硬的工作作风，正是在他及其领导团队的带领下，天泽集团才逢山开路，遇水架桥，排除一切障碍，坚定不移地推进改革，朝既定目标前进。毫不夸张地说，如果没有这样一个带头人和领导团队，天泽集团要取得今天的成绩是不可能的。晋城现在正处于改革发展的关键时期，下功夫培育一支敢闯、敢干、敢碰硬、敢负责、敢担当的领导团队，是至关重要的。